工程項目的特征：1工程項目具有一般項目的典型特征①唯一性②一次性，每個工程項目都有其確定的終點③項目目標的明確性④相關條件的約束性2工程項目與一般項目比較，更具復雜性①工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。②工程項目組織的復雜性。③工程項目環(huán)境的復雜性。

　　在工程項目策劃和決策階段工作量不大，但是卻十分重要，因為決策是否正確直接影響到項目是否能夠成功。工程項目準備階段是戰(zhàn)略決策的具體化，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。工程項目實施階段工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也是最大。

　　工程項目管理的環(huán)境：①上級組織的影響②社會經(jīng)濟、文化、政治，法律等方面的影響③標準、規(guī)范和規(guī)程的約束。（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）

　　項目管理知識體系PMBOK（美國項目管理協(xié)會PMI，1996）關注項目流程，受控環(huán)境下的項目PRINCE2（英國商務部OGC）關注于項目產(chǎn)品，國際項目管理資質標準ICB（國際項目管理協(xié)會IPMA）關注點是項目管理者的資質與能力。

　　PMBOK使用了知識領域的概念，9個相互獨立的部分：范圍管理、時間管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和集成管理。

　　PRINCE2：涉及8類管理要素、8個管理過程、4種管理技術。

　　ICB：管理人員必須具備的專業(yè)資質包括7大類（基本項目管理、方法和技術、組織能力、社會能力、一般管理、個人態(tài)度、一般印象）、60細項。

　　工程項目管理的基本原理：系統(tǒng)管理和過程控制。工程項目系統(tǒng)主要包括：目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

　　工程項目目標系統(tǒng)的建立過程：工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)（至少包括系統(tǒng)目標、子目標、可執(zhí)行目標）。建立方法：WBS.

　　項目過程：分為兩大類，一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異；另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動—計劃—執(zhí)行—控制—收尾，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。

　　工程項目的過程管理：過程管理的理論基礎是控制論。控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（1SO）和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）推薦采用國際通用的 PDCA（Plan—Do—Check—Act）循環(huán)方法。①計劃②實施③檢查④處理。

　　工程項目過程的動態(tài)控制：廣泛應用于工程項目的進度控制、費用控制、質量控制等過程中。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施等。

　　工程項目業(yè)主方管理模式： 1.業(yè)主自行管理模式；2.業(yè)主委托管理模式：

　?、夙椖抗芾矸眨≒M）模式：項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。對于業(yè)主而言，使用PM模式能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進度和質量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費用；業(yè)主與設計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質量；項目管理單位的職責不易明確。因而，主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強的情況。

　　②項目管理承包（PMC）模式：PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導。PMC缺點是業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用業(yè)不能直接控制，存在風險。

　　③代理型CM模式： CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM模式可分為代理型和風險型兩種：代理型業(yè)主直接與承包商簽訂合同，風險型是CM經(jīng)理直接與承包商簽訂合同。代理型CM模式，CM經(jīng)理作為業(yè)主代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。缺點：在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本做出保證。

　?、堋按ㄖ啤蹦Ｊ剑菏侵竿顿Y方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應資質的工程管理公司或具備相應。工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。2004年7月16日，國務院正式批準的《關于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防；市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：“委托代理合同”模式、以常設性事業(yè)單位為主。

　　⑤設計——管理模式（通常以設計單位為主）

　　2、工程項目融資管理模式：

　　①BOT：BOT有時也稱為“特許經(jīng)營權”（Concession）方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎設施的特許建造經(jīng)營權，在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT是一種有限追索權的項目融資方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，能追索到項目以外或相關擔保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

　　②PFI和PPP模式：PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質公共產(chǎn)品和服務。PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務的主要購買者，或作為項目實施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實現(xiàn)；PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為；與公共項目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI中私營部門還要負責融資和經(jīng)營。

　　BOT一般適用于贏利性公共設施項目，以便通過運營期的收費來償還債務資金；而PFI和PPP為私營資本進入非盈利性公共設施項目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補貼等方式予以有力支持。

　　3、工程項目的承發(fā)包管理模式：

　?、賯鹘y(tǒng)的發(fā)包模式即“設計—招投標—建造” （DBB）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商”。我國先后實施的“招標投標制”、“建設監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。優(yōu)點：（1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉； （2）業(yè)主可自由選擇設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更； （3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； （4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。缺點：（1）項目設計—招投標—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

　?、贓PC/T（設計-采購-施工/交鑰匙）模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。

　　EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。

　?、跠B（設計——建造）模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。承包商承擔大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。設計由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融人設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障?？們r包干可能影響項目的設計和施工質量。

　?、茱L險型CM模式CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，施工階段承擔總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用。

　?、軩BO（設計-施工-運營）模式一般用于公共設施或基礎設施。（不涉及融資）

　　工程項目管理的發(fā)展趨勢：1.思想層面發(fā)展趨勢①可持續(xù)發(fā)展思想日益成為工程管理的指導思想②合作共贏、伙伴關系的理念與方式逐漸產(chǎn)生；2.方法層面發(fā)展趨勢①工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯②工程項目管理工作將更加職業(yè)化③項目群管理擴展了工程項目管理的工作領域④私營部門參與公共基礎設施建設成為一種重要趨勢⑤廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容；3. 工程項目管理工具層面的新內(nèi)容。國際上建設工程領域信息技術的應用已經(jīng)體現(xiàn)出標準化、集成化、網(wǎng)絡化和虛擬化的特點