Partnering 模式（伙伴關系）是一種新型的項目建設方式，20世紀80年代在美國私營項目建設中被采用，隨后又在美國公共項目中應用，并取得了成功。Partnering 模式是指項目參與各方為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做的一種相互承諾。

　　1、 Partnering 模式與傳統(tǒng)的建設方式比較

　　Partnering 模式與傳統(tǒng)建設方式相比，有以下幾點不同：

　�。�1）指導思想。傳統(tǒng)建設方式的目標控制是對投資、進度、質(zhì)量三大控制，而且作為業(yè)主方項目管理，考慮的重點也是業(yè)主自身的利益，這往往容易造成業(yè)主與承包商之間緊張甚至敵對的氣氛。而Partnering 模式也強調(diào)目標控制是將項目參與各方的目標作為一個整體來考慮，在項目實施時充分考慮項目參與各方的利益，在項目實踐中容易產(chǎn)生一種雙贏的結(jié)果。

　　（2）業(yè)主與承包商的合作方式。傳統(tǒng)建設方式往往是業(yè)主與承包商在單個項目上的合作，而Partnering 模式著眼于長期的合作。在長期合作中容易形成知識和經(jīng)驗的積累，增進彼此了解，從而為項目參與各方帶來利益。

　　（3）對沖突的解決方式。傳統(tǒng)建設方式重視對合同的管理，對合同的重視既有利也有弊，它可以確保彼此的權利和義務，但也容易在產(chǎn)生沖突時出于自身利益在合同字眼上做文章，從而不容易找到一種妥善的解決沖突的方案。而 Partnering 模式除了正式的合同之外，參與各方彼此之間還要簽訂一份非合同式的協(xié)議，在協(xié)議中有專門的爭議處理系統(tǒng)，因而采用可以大大地減少爭議和訴訟的發(fā)生。

　�。�4）對目標的控制。Partnering 模式的目標是參與各方共同的目標，包括質(zhì)量、進度、投資和安全等，除了傳統(tǒng)的對項目目標控制手段外，還有項目參與各方共同制定和實施的目標評價系統(tǒng)，用來對項目實施中目標進行動態(tài)地控制。

　�。�5）對利益的分享。傳統(tǒng)建設方式中往往在合同中根據(jù)項目實施的好壞制定獎懲措施，而Partnering模式則通過項目參與各方對共同目標的積極努力，產(chǎn)生的項目利益在實施的工程中被參與各方自然分享，如進度提前、投資和造價節(jié)省，對業(yè)主和承包商都會自然地帶來利益；工程質(zhì)量提高不僅對業(yè)主有利，同時也會提高承包商的信譽，對其長遠發(fā)展十分有利。

　�。�6）業(yè)主對承包商的選擇。在傳統(tǒng)建設方式中業(yè)主對承包商的信任是建立在對起能力的判斷上，業(yè)主在選擇承包商時要對其資源、承建項目的經(jīng)歷及信譽進行考察，然后通過招投標擇優(yōu)選取。而Partnering 模式往往在長期的合作中業(yè)主和承包商之間已經(jīng)有了充分的了解，彼此相互信任，業(yè)主選擇承包商可以節(jié)省大量的交易成本，對雙方都有益處。

　　2 、Partnering 機制的形成過程

　　在囚徒困境中囚徒面臨的策略選擇有2種：坦白和抵賴，即合作和敵對。坦白和抵賴純策略均無法實現(xiàn)均衡，因為坦白和抵賴策略無法使囚徒獲得的效用最大，只有混合策略使囚徒所獲得效用的最大。在Partnering 模式中各參與方的選擇策略時也滿足囚徒困境，業(yè)主與承包商形成混合策略的過程為：第1步業(yè)主對項目做出單向的協(xié)作的行動，承包商可以選擇成為業(yè)主的合伙人，也可以不接受。第 2步業(yè)主根據(jù)承包商的要求對具體的條款做出適當?shù)恼{(diào)整，承包商要么同意就有爭議的條款進行磋商，并做出一定的承諾；要么不同意就有爭議的條款進行磋商，不做出任何的承諾。第3步業(yè)主根據(jù)承包商的選擇策略做出選擇，業(yè)主會選擇進行磋商或與該承包商的合作終止，選擇其他的承包商。業(yè)主與承包商達成混合策略的均衡過程，也是彼此建立信任的過程。

　　Partnering 模式一般可分為5個階段，分別為業(yè)主內(nèi)部合作、partner（合伙人）選擇、早期合作、項目協(xié)作和工作過程協(xié)作。業(yè)主內(nèi)部合作階段，主要包括識別組織的業(yè)務動機、核心能力及對運用Partnering 模式方式的評價。業(yè)務動機主要包括提高質(zhì)量、降低成本；核心能力是指實現(xiàn)業(yè)務動機的條件；評價主要所涉及的是成本、預期收益和風險。Partner 選擇階段，選擇合適 partner 的唯一標準是有利于業(yè)主的業(yè)務動機的實現(xiàn)，應該建立一套完整的partner 選擇標準，而選擇標準的確立有待于業(yè)主內(nèi)部各部門代表的共同協(xié)商意志，因此，在partner 選擇中應該組建一個來自各部門的團隊，在工作進行中，各代表有權提出各自的建議，最終討論通過選擇 partner 的標準。早期合作階段，各參與方通過彼此之間分享業(yè)務動機與信息建立信任，在信任的基礎上建立早期合作。主要是起草反映各參與方利益的章程，在章程中包括各參與方的目標以及成功的標準，一旦合作關系確定，各參與方應當采取一定措施監(jiān)督合作關系的進展。標準可以是定量的，如時間與成本的變化；也可以是定性的，如員工的滿意度。項目協(xié)作階段，是在早期訂立的章程基礎上更進一步了解彼此各參與方的期望值，通過 Partnering模式協(xié)作會議起草一份更具體協(xié)作章程，建立項目的一般目標。工作過程協(xié)作階段，是在所有員工對Partnering 模式明白和認可的基礎上，采取實際行動實現(xiàn)最終目標。員工在工作過程中應該被賦予允許提出建議的權利，對于有價值的建議，管理者應當盡可能采納并實施。如果在底層能夠很好解決爭議，有利于減少爭議上升的數(shù)量。

　　信任、承諾、共享是Partnering 模式三大基本要素，實踐和研究證明，信任是其中最重要的關鍵因素。信任既包括各參與方彼此的信任，也包括各參與方內(nèi)部信任，即參與方的執(zhí)行員工對Partnering 模式理解和支持。這2種信任沒有本質(zhì)的差別，只是參與方內(nèi)部信任的參與者是來自同一參與方而已。信任的最低成本出現(xiàn)在一般的信任水平上，在較低的信任水平下各參與方會投入一定的資源來防范其他參與方，資源包括合同的準備、安排專職員工對其余參與方的監(jiān)督，隨著信任的增加，各參與方對彼此的防范減少，為維持彼此關系的成本下降，直到最低成本的出現(xiàn)，在此過程中所體現(xiàn)的成本為實際過程中所發(fā)生的成本。然后，彼此之間的信任達到一定成熟度，監(jiān)督和防范減少，參與的一方違反協(xié)議而帶來的可能損失，隨著信任水平的提高而為此付出的成本急劇上升，此過程中上或的成本為潛在的成本。因此，在 Partnering 模式中對于彼此參與方的監(jiān)督應該貫徹始終，無論彼此有過很多次成功的合作。

　　3 、實現(xiàn) Partnering 模式的途徑

　　實現(xiàn) Partnering 模式的途徑主要有決策工作組、具體的合同工作組、月評論會議、集體活動、交流和獎勵。

　�。�1）決策工作組。Partnering 模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領導者管理理念引進到正在實施的項目中。

　�。�2）具體的合同工作組。具體的合同工作組由獨立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方共同組成，根據(jù)合同的特性，具體的 Partnering 模式合同條款需要由合同的各參與方同意，條款主要涉及到項目的目的、措施。

　�。�3）月評論會議。月評論會議主要是監(jiān)督 Partnering 模式合同的履行情況。為了發(fā)揮月評論會議的功能，可以由參與方共同設立調(diào)查問卷。Partnering 模式合同的履行情況可以用以下指標進行衡量，包括信任、真誠、交流、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、質(zhì)量、安全、資本、工作滿意度、資源、第三方的需求以及解決爭議的辦法。調(diào)查問卷可以采取打分的辦法，在打分的過程中應該保證誠實、開放、自我批評。

　�。�4）集體活動。組織集體活動如足球賽、籃球賽等，能夠提高團隊合作精神，創(chuàng)造有效的合作交流環(huán)境。

　　（5）交流。主要是各參與方通報采取 Partnering 模式的成功案例，其中包括介紹 Partnering 模式經(jīng)驗的文章、集體活動的照片，及其最新動態(tài)。提高員工對 Partnering 模式的了解與認知，統(tǒng)一思想，團結(jié)一致，實現(xiàn)目標。

　�。�6）獎勵。通過在前一段時間深入討論的基礎上，簽訂一個附加協(xié)議書設定獎勵機制，它主要是使各項分險具體化，明確化，減少責任的不明確性。只有在各項分險明確的條件下，參與各方才會自覺采取一定措施防范分險，從而最終實現(xiàn)雙贏。

　　成功的 Partnering 模式必須是各參與方在項目周期內(nèi)對 Partnering 模式持積極的態(tài)度，Partnering模式途徑的主要是用于培養(yǎng)、加深和保持 Partnering 模式態(tài)度。這三者相互聯(lián)系，密不可分。培養(yǎng)是加深和保持的基礎，只有形成一定的態(tài)度，才有對象用于加深和保持；加深是培養(yǎng)的拓展與延

　　伸，是使培養(yǎng)的對象得到進一步的鞏固與加強；保持是培養(yǎng)和加深的最終目的，也是實現(xiàn)避免傳統(tǒng)建設模式中出現(xiàn)沖突的途徑。合同態(tài)度、Partnering 途徑、目的之間的關系如圖 1

　　根據(jù) Grandberg 博士的最新研究發(fā)現(xiàn)，與采用傳統(tǒng)建設方式相比，采用 Partnering 模式可以對投資、進度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統(tǒng)建設方式相比，Partnering模式在以下方面體現(xiàn)了優(yōu)勢：一是采用 Partnering 模式的項目，平均實際工期比計劃工期提前 4.7%，而傳統(tǒng)建設方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期 10.04%.二是采用 Partnering 模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費用為傳統(tǒng)建設方式項目的 20%~54%.三是采用 Partnering 模式的項目工程質(zhì)量較高，項目業(yè)主對質(zhì)量的滿意程度平均比傳統(tǒng)建設方式的項目提高約 26 個百分點。四是采用 Partnering 模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團體合作等諸多方面都有很大改善，項目業(yè)主認為團隊成員工作關系的占 67%，項目承包商有同樣感受的達到了 71%.

　　總之，Partnering 模式在美國私營項目軍用項目和民用大小項目中被廣泛采用，并取得了明顯的效果。在歐美一些國家甚至出現(xiàn)了專門提供 Partnering 模式服務的咨詢公司，在澳大利亞、新加坡、中國香港也已被廣泛采用，在日本 Partnering 模式已經(jīng)司空見慣。隨著人們對 Partnering 模式的了解，在不久的將來也會服務于我國的工程建設中。

　　參考文獻：

　　[1] 尹貽林。政府投資項目管理模式研究[M].天津：南開大學出版社，2002.

　　[2] 易繼偉。Partnering：一種新的建筑管理模式[J].建設監(jiān)理，1998（4）。

　　[3] 岳宜寶。國際工程項目管理新—Partnering[J].建筑，2003（4）。

　　[4] Frederick D.Lazar， Project Partnering： improving the likelihood of win/win outcomes， journal of management in engineering 2000；16（2）

　　[5] Travis G.Crane . Partnering process model， journal of management in engineering 1997；13（2）。

　　[6] Kong， Roger Bayliss. Effective Partnering tools in construction： a case study on MTRC TKE contract 604 in Hong， international journal of  project management 2004；22（3）

　　[7] Carolynn Black. An analysis of success factors and benefits of Partnering in construction， in.ternational journal of project management 2000；18（6）。