在當今打破國界，技術、資金和機會共享的世界里，承包商在國際范圍內開展業(yè)務，與各方協(xié)作的程度越來越大，也面臨越來越多的挑戰(zhàn)，其中包括融資、人力資源、語言、本地化規(guī)則等等必須解決的問題。如何成功地操作國際化項目？或者說，國際承包商在實施跨國項目時，有哪些挑戰(zhàn)和成功的經驗？中建總公司國際工程事業(yè)部總經理陳國才跟我們分享了他的看法。

　　目前中建國際建設公司在海外的主要項目有新加坡的共和國理工學院，這是新加坡教育部對外公開招標的、由日本公司負責設計的項目。項目建筑面積25萬平方米，合同額近2億美元，由中心建筑、體育中心和一個多功能劇院構成，無論從規(guī)模還是合同額來講，都是新加坡較大的項目，也是中建國際建設公司通過國際招標在新加坡獲得的第一個項目。在參與招標的過程中，公司與新政府和相關部門進行了接觸，了解到他們希望將共和國理工學院建成新加坡教育史上的標志性的建筑。經過兩年半的時間，現在項目的第一、二、三階段已經完成，其他部分將于不久竣工。在操作這種國際大型項目時，陳國才的體會是：盡管過去15年我們一直在新加坡開展業(yè)務，也是新加坡市場最大的承包商，但與日本設計師的合作，還只是第二次（第一次是15年前建設約旦的侯賽因皇宮），中建國際公司學到了很多東西。與其他地方的設計師不同，日本設計師非常注重準備工作，需要做大量工作之后才開始工地上的建筑。中建的合作伙伴在設計方面有很強的力量，設計團隊在日本當地進行工作，與新加坡方面的設計師進行日常的溝通。每一份設計圖紙都必須得到日本方面的批準后才能在本地實施。項目在開展接近一半時曾經中止，因為中建覺得擺在眼前的方案行不通，于是送了1000多份圖紙給日本方面，也做了200個左右修改，但還是覺得以當時的設計無法將項目繼續(xù)下去。這時日本方面調整了思路，采用本地的一些設計理念。停工兩個月后，項目組進行重組，改變批準程序，終于如期完成了一、二期工程。建筑師、設計師、業(yè)主之間的溝通理解是任何項目成功的重要因素。在中國、新加坡，或者世界任何其他地方，業(yè)主都是項目的最后使用者，他們希望項目質量過硬、按時完工。但顧問往往有自己的想法和考慮，他們與業(yè)主目標不同。如何在目標不同的情況下理解對方的意圖、想法、文化，使目標統(tǒng)一、分歧得到彌合，就必須善于在項目中進行學習。在談到“承包商在選擇項目時的關注點是什么”時，陳國才說，中建的做法是仔細選擇目標市場。目前比較關注中東、北非市場。中建在阿爾及利亞目前合同額超過10億美元；新加坡建筑市場每年有70億到80億美元的項目，與其400萬人口相對而言，這是人均水平很高的建筑市場。中建在這個市場已經開展了15年的業(yè)務。目前在這個市場獲得的總合同額25億美元，完成17億美元。中建在美國市場也逐漸發(fā)展起來，由最初的地產開發(fā)轉型到建筑市場，在北卡、南卡和大紐約地區(qū)都有項目。陳國才認為，建筑業(yè)是個非常保守的本地化行業(yè)，融入了許多政治、文化、宗教以及習俗的東西。比如，目前中國在開發(fā)居住項目時，喜歡大客廳，而美國喜歡大的廚房和衛(wèi)生間，這就是文化不同造成的偏好。這和生產汽車不一樣，你只要一個生產線和生產模型，就可以在印度或中國任何一個地方建立生產企業(yè)并把產品銷售到任何地方。陳國才說就他在4個國家的工作經驗，在中東，阿拉伯國家工人有自己的工作方式，新加坡由于天氣情況的不同，做法也不一樣。實施項目必須充分考慮當地國家的國情。還有，中國企業(yè)在進入國際市場開展業(yè)務時，要學習并掌握國際標準。

　　陳國才簡介中建總公司國際工程事業(yè)部總經理、中建國際建設公司執(zhí)行副總裁，美國芝加哥大學EMBA.多年負責開拓中建總公司在東南亞、中東、美洲及大洋洲的業(yè)務，具有豐富的國際項目運作經驗。