摘 要：項目成本管理是施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志。施工項目成本形式有預(yù)算成本、計劃成本和實際成本之分，項目經(jīng)理、會計人員，財務(wù)部門對項目成本的認知角度各有不同，鑒此，為加強項目成本管理，要從建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系、項目經(jīng)理要形成正確全面的成本意識、建立項目成本管理責(zé)任制，對施工隊實行分包成本控制等方面采取措施。

　　1、前言

　　項目成本管理能夠體現(xiàn)施工項目管理的本質(zhì)特征，能夠反映施工項目管理的核心內(nèi)容，能夠提供衡量施工項目管理績效的客觀尺度，所以，從這些角度來講，項目成本管理是施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志。隨著施工項目管理在建筑業(yè)中的逐步推廣和普及，項目的成本管理必將得到廣泛應(yīng)用。那么，施工項目的成本有哪幾種，在現(xiàn)實生活中，項目相關(guān)人員（部門）對項目成本的態(tài)度和認識角度又是怎樣的呢？

　　2、施工項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本

　　預(yù)算成本是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及按有關(guān)取費標(biāo)準(zhǔn)計算得出的成本。計劃成本指項目部按計劃期的有關(guān)資料在實際成本發(fā)生前計算出的成本。實際成本指施工項目在施工期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實際成本與計劃成本比較可反映出經(jīng)營效果，實際成本與預(yù)算成本比較可反映出項目盈虧狀況。

　　由于建筑項目各項費用數(shù)量和具體發(fā)生時間的確定非常關(guān)鍵，所以，項目經(jīng)理被要求遵照時間、成本和具體規(guī)定的限定去完成自己所負責(zé)的項目，他們將自己職責(zé)中的“成本”要求看作是把費用控制在預(yù)算分配額度之內(nèi)，同時還要在要求的時間進度安排之內(nèi)滿足一系列規(guī)定的條件。會計人員關(guān)注的是將費用確認到具體的項目，他們只是關(guān)心盈利結(jié)果，并對公司的稅務(wù)責(zé)任施加正面影響。財務(wù)部門關(guān)心的是公司的現(xiàn)金狀況，他們的職責(zé)是為支付費用而籌集資金，并讓閑置或可用資金為公司發(fā)揮更大的作用。對項目成本的認知角度則表現(xiàn)為：

　　項目經(jīng)理的思考角度——資金承諾。在制定計劃和報告成本時，項目經(jīng)理處理的是資金承諾方面的問題，但會計系統(tǒng)不是為支持項目成本報告工作需要而設(shè)計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，致使項目經(jīng)理無法在特定時刻了解到精確的預(yù)算耗用狀態(tài)，由于缺少合適的信息系統(tǒng)，項目經(jīng)理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。

　　會計人員的思考角度 ——費用。從事編制項目財務(wù)報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用，在會計系統(tǒng)，收入是在項目完成的時候才記賬的。這在那些長期的項目中會產(chǎn)生嚴重的問題，因為每個報告期這類項目的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在項目最后的報告中收入一次性上報，但與之相關(guān)的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。項目在早期的各個報告期內(nèi)顯示出了明顯的虧損狀態(tài)，而在收入最終上報時卻記錄了超常的收益。對于那些運作時間跨越多個年頭的長期項目來說，這可能會造成嚴重的誤導(dǎo)。為了避免這種混淆，大部分長期項目的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會計期間內(nèi)平均“攤銷”項目總收益的一定百分比（基本上與項目工作的完成情況相吻合），將適當(dāng)水平的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數(shù)據(jù)。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數(shù)據(jù)進行調(diào)整，以反映費用的實際發(fā)生情況和損益表中所記錄的理論數(shù)值之間的差距。

　　財務(wù)部門的思考角度—現(xiàn)金流。財務(wù)部門負責(zé)管理公司的資金，同時還需要為項目的每一筆付款保證足夠數(shù)額的現(xiàn)金。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資于其他地方，以使公司獲得更大的收益。財務(wù)部門主要關(guān)注的是資金何時用來償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。因而，財務(wù)部門其實是將項目成本看作現(xiàn)金流。

　　3、針對以上情況，為加強項目成本管理，應(yīng)從以下幾方面采取措施

　　3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員特別是項目部的責(zé)任，要按業(yè)務(wù)分工，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，要求項目經(jīng)理對成本控制負全面責(zé)任。

　　3.2項目經(jīng)理要形成正確、全面的成本意識。項目經(jīng)理必須明自相關(guān)人員（部門）對成本的認知態(tài)度和不同的成本報告方式，具備了這些理財知識，就可以更好地控制項目成本。項目經(jīng)理還可以對成本的時間安排計劃施加影響，以改善現(xiàn)金流狀況和融資工作成本，同時，也可以影響到損益報表中的收益和費用數(shù)據(jù)。

　　3.3建立項目成本管理責(zé)任制。項目管理人員的成本責(zé)任不同于工作責(zé)任，工作責(zé)任完成不等于成本責(zé)任完成。因此，在工作責(zé)任完成的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，使每個管理者都有成本管理意識，都能做到精打細算。

　　3.4對施工隊實行分包成本控制。項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用，而施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不再作過多干預(yù)。