面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進行改革，以期實現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制�，F(xiàn)對工程企業(yè)中遇到的一些問題和管理方法進行探討。

　　一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題

　　1、項目管理體制有待進一步完善。

　　在原有管理體制下，工程項目管理上，項目經理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，是成本缺乏真實性和時效性，項目部成本普遍超支、虧損。項目經理的經濟責任制不完善，現(xiàn)行的責任成本缺乏科學性和可操作性，沒有將責權利三者結合起來。成本虧損無人負責，產生經濟效益獎勵制度缺乏和可操作性。項目經理對成本控制積極性不高，甚至以權謀私。

　　2、生產要素市場不能適應需要。

　　項目管理中的生產要素基本上由內外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術復雜工種以內部為主；材料市場主要材料以統(tǒng)一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機械設備主要以內部為主，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場實行宏觀控制，因此內部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內部人員設備閑置，再到外部招聘人員、租賃機械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費用增高。以某公司機械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費用。大量施工機械應租賃成本高，連公司內部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機械操作手與租賃單位合作，少報使用時間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

　　3、項目成本控制觀念需要進一步轉變。

　　整個工程項目成本，不僅體現(xiàn)再直接費和間接費上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質量成本、安全成本、工期成本等。一些項目經理強調工程質量和安全的同時，增加了質量成本和安全成本，使經濟效益不甚理想�；蛘咭驗檫^分忽視工程質量和安全，造成施工事故，增加營業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實際地搞“獻禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質量、安全、工期的辨證關系缺乏正確的認識，造成不應有的經濟損失。

　　4、成本控制不利。主要表現(xiàn)在：

　�、趴刂茖ο笈c決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關的經營管理費用，一般由公司直接掌握。按照財務制度的規(guī)定，管理費用不直接計入工程成本，而沖減工程結算利潤，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目上進行攤銷和考核。

　　⑵控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。

　�、鞘芸貢r間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目前期市場調查、市場占有和投標的成本，以及售后服務、質量保修的成本，即整個項目生命周期。

　�、仁芸夭块T范圍的狹隘性。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經營部門等。

　　⑸成本控制動態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實施動態(tài)控制，應變能力差。

　　二、加強工程項目的思路和對策

　　1、積極推行項目化管理從軟性方面對項目進行管理，在公司股份化的推動下，對公司進行重新整合，撤消原有體制，將項目部組成自負盈虧的經營體，把責權利與項目部掛鉤。建立以項目經理為核心的項目部，項目部具有經營自主權，將成本控制下放到項目部，項目部自覺進行成本控制，總部進行日常的管理和宏觀的控制。項目部自己尋找項目進行投標，公司只做信息發(fā)布和輔助投標功能。改變原來的等著工程做，變?yōu)檎抑�項目做，推動狼群�?zhàn)術。公司對市場進行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場，開發(fā)新有市場。

　　對原有資源進行劃分，建立人才力市場和設備機具市場。鼓勵人才自由流動，項目部和技術專業(yè)人員實行雙相選擇。針對大型及專業(yè)性強的工程，成立公司直屬項目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對原有機具設備進行拍賣承包，將部分機具設備折價賣給項目部，既壯大項目部自身實力，也減少公司折舊維護費用，并提高了設備利用率。將部分特種機具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費用，減少公司費用。

　　2、建立財務管理中心，對財務部門進行改組財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為一體財務管理機構，根據管理的需要，將其職能進一步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三部分。在財務部的基礎上建立日常事務中心、成本核算中心和內部銀行。

　　日常事務中心的職能主要負責整個集團財務工作的規(guī)劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經政策信息研究，負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作；內部銀行的職能負責集團資金的籌措、管理和運營。通過內部銀行，統(tǒng)一對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項目部帳戶，結合電子銀行等技術，將帳戶實行統(tǒng)一管理。改外部資金流動為內部資金流動，通過內部資金流動，節(jié)約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發(fā)放內部貸款，減少外部貸款，減少財務費用，并創(chuàng)造經濟效益；成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算，將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監(jiān)督，總部負責成本費用的歸集。

　　財務部門的改組堅持“三統(tǒng)一分”：機構統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。

　　①實行“機構統(tǒng)一”，理順財務關系。

　　許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行“機構統(tǒng)一”后，將所屬部門的財務機構統(tǒng)歸到公司財務中心集中統(tǒng)一領導，各項目部的財務機構為財務中心的派出機構，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項目部的財務機構只對總部財務中心負責。

　�、谛�“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。

　　實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項目部需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心負責安排專職財務人員。由財務中心與用人單位簽訂合同，財務人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。

　�、蹖嵭�“資金統(tǒng)一”，提高運營效率。

　　本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立歸屬財務管理中心的資金結算中心——內部銀行，明確規(guī)定由內部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準在外開設賬戶，逃避監(jiān)督，加強下屬單位的現(xiàn)金管理。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。

　�、軐嵭�“核算分離”，確保核算真實。

　　在機構、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎上，集團公司將各項目部的會計核算一律單設會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。

　　3、完善項目風險責任制度，加強監(jiān)督制度。

　　項目部經理按工程比例交納項目風險金，提高項目經理的經營意識和管理意識。與項目經理簽定項目責任書，明確質量目標、安全目標、收益目標等各項指標，做到責任明確、責任到人。定期安排質量安全大檢查和財務大檢查，安排財務核算員，做好各項監(jiān)督工作。貫徹財務監(jiān)督和成本控制的執(zhí)行，了解現(xiàn)場第一手資料。

　　4、細分財務成本，分項目、分部位、分部門、分人核算避免預算與財務脫節(jié)的問題，成本核算必須將公司內部的經營部門、統(tǒng)計部門和財務部門結合起來。成本控制按PDCA的成本控制原則進行控制。

　　首先，經營計劃部門應根據企業(yè)自身情況和技術水平編制企業(yè)內部定額。其次，經營根據工程項目自上而下分解工程量至各工序，并根據企業(yè)內部施工定額編制項目施工預算成本，作為分部分項工序實施計劃控制的依據，并編制單項工程計劃成本，交財務部門參考執(zhí)行，作為工程直接費控制的依據。

　　財務部門根據經營計劃部門計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用。財務部門將根據計劃成本編制細化的實施性成本計劃（需結合工程特點，與預算、工程、統(tǒng)計部門協(xié)商編制），必須具有可執(zhí)行性和可比性。首先按實施性成本計劃設置成本科目明細科目（建議設置四級），做到細化到部位和單位，這是至關重要的，它關系到以后的成本考核和分析。如人工費設置必須設置到民工隊伍和費用的發(fā)生部位。機械費設置按照施工機械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機械應單獨設置明細科目，標明施工機械規(guī)格和編號，如是外部租賃機械應標明租賃公司和租賃人；對小型施工機械可合起來設置科目，但必須劃分部位，在月底成本分攤中按工程部位的使用情況和臺班分攤機械費用。材料費設置分為機構用料、周轉材料和小五金易耗材料，機構用料和小五金易耗材料的設置須按工程部位設置；周轉材料分為內部周轉材料和外部租賃周轉材料，按名稱規(guī)格和使用部位設置。其他直接費和間接費的設置要盡量明細化。

　　費用的分攤實施記錄必須與現(xiàn)場工程統(tǒng)計人員密切合作，在機械、周轉材料使用臺班和工作量上做好把關和記錄工作，統(tǒng)計工作必須是認真負責的，否則會導致成本歸集的偏差，這樣的統(tǒng)計數據是毫無意義的。費用的發(fā)生歸集記錄既是項目成本歸集的關鍵，也是為企業(yè)編制內部定額的重要依據，與企業(yè)發(fā)展密切相關。

　　費用的歸集分攤按照誰使用誰付出的原則，按使用對象和使用部位進行分配，對不能直接分配的費用應在各受益對象之間進行分配。分配方法分為臺班法、預算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數進行分攤費用，預算法即根據實際發(fā)生的費用占預算規(guī)定費用比例進行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎進行分配。對其他直接費和間接費用的分攤除有明確使用對象的按工程量的多少進行分配。

　　制定成本費用報表，依據實施性成本計劃，對工程項目的每月目標成本和實際成本進行比較。從兩方面對成本進行分析和考核，一種是從總的費用使用上來分析，即分為現(xiàn)場管理費、臨時工程費、機械臺班使用費、周轉材料、小五金易耗、結構用料和人工費方面分析；另外一種依照項目施工部位對費用進行分析，考核各施工部位費用使用情況。

　　5、提高人員素質、待遇，提高施工組織水平，采用新技術加強現(xiàn)有技術人員技術教育和培訓工作，提高技術人員的責任感，提高技術人員的待遇，解除施工人員后顧之憂，一個好的施工員可以抵的上一支施工隊伍。編制先進合理、切實可行的施工組織設計，加強資源的合理調配，采用新材料和新技術，節(jié)約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費，費用的增加。

　　6、加強企業(yè)管理的信息化建設

　　將信息化管理引入工程項目管理是大勢所趨，國外大型施工企業(yè)信息化管理已達70%.在項目管理中推行規(guī)范化管理、信息化管理。將信息化技術引入進度管理、合同管理、質量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價系統(tǒng)和材料領用系統(tǒng)，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結合內部定額和財務系統(tǒng)，制定目標成本，控制項目實際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過目標成本和實際成本的比較，分析研究變動原因，尋找成本降低的途徑，為經營決策提供依據。