節(jié)流從“項目成本控制系統(tǒng)策劃”開始

　　將節(jié)流思想貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營策劃中

　　在項目層面上重點從以下幾個主要成本要素進(jìn)行策劃并制定相應(yīng)的管控措施：

　　總平面布置及臨時設(shè)施的策劃。本著節(jié)約、可用的原則一次策劃到位，詳細(xì)建立項目清單和分項費用控制標(biāo)準(zhǔn)（總額不能突破公司下達(dá)的相應(yīng)費用控制目標(biāo)），并以此為準(zhǔn)則開展相應(yīng)工作。

　　現(xiàn)場管理費用的分析、策劃。根據(jù)項目大小及建制要求、工程地點、項目定員定編、工程分包等情況，從兩個方面進(jìn)行策劃：一是項目部工資總額的控制策劃，在公司核定總額內(nèi)，制定具體的控制措施（如人員的控制、工資考核發(fā)放、崗位系數(shù)動態(tài)調(diào)整、與施工產(chǎn)值及成本掛鉤等）；二是其它現(xiàn)場管理費用的控制策劃，包括辦公費用、差旅費用、招待費用等等，分部門、分專業(yè)制定具體的控制標(biāo)準(zhǔn)和措施。

　　分包工程系統(tǒng)策劃。工程初期，項目部與公司所屬的各專業(yè)公司進(jìn)行充分溝通，在最大程度利用好自有資源后，提出本項目部需要分包的所有工程項目清單，以便于施工管理、便于過程控制、便于完工結(jié)算為原則，制定分包工程標(biāo)準(zhǔn)化工程量清單模板，固定各種分包模式，策劃好分包標(biāo)段的劃分和接口，確保分包項目成本在控、受控。

　　材料量控及采購的策劃。材料費用是工程成本的主要部分，材料價格調(diào)整一般受到承包合同的約束，要降低材料成本，主要從材料消耗量上進(jìn)行嚴(yán)格控制，減少浪費。一是實行材料量控按施工圖卷冊建立材料預(yù)算量及領(lǐng)用量登記臺賬。項目部合同部門首先編制發(fā)布本項目需建立材料量控臺賬的施工圖卷冊清單，項目部物資部門再根據(jù)施工圖卷冊清單分冊建立材料量控臺賬，并按月傳遞到合同及財務(wù)部門。二是各專業(yè)單項技術(shù)員按照合同部門發(fā)布的施工圖卷冊清單，對已收到的施工圖卷冊盡快完成材料預(yù)算編制，每份圖紙卷冊的材料預(yù)算要一次性編制完成，并據(jù)此作為量控依據(jù)。三是技術(shù)員編制的材料采購計劃（預(yù)算）及材料領(lǐng)用發(fā)放填寫的領(lǐng)料單須經(jīng)合同部門審核簽字，合同部門主要復(fù)核材料供應(yīng)范圍及屬性、領(lǐng)用單位、圖紙卷冊號及工程名稱、所屬單位工程代碼填寫是否準(zhǔn)確無誤等，領(lǐng)用量的核對控制及臺賬登記由物資部門負(fù)責(zé)并把關(guān)。四是物資采購策劃。項目施工需要的鋼材、電纜、閥門、管件、保溫材料、金屬加工件等主要物資，由公司物資管理部會同審計監(jiān)察部共同組織招議標(biāo)采購。主要物資確定中標(biāo)單位前須與相關(guān)項目和專業(yè)溝通并取得確認(rèn)；堅持二三類材料集中采購配送制度，集中采購配送的二三類材料由項目部物資部門按季度申報、公司物資管理部門按季度組織配送的辦法，保證配送的二三類材料適用對路，不長期占據(jù)庫存，最大限度地控制由項目部自行采購物資的比例。一部分不得不在項目部自行采購的零星物資，堅持實行公司物資管理部審定價格、簽訂合同和辦理結(jié)算的辦法。

　　大型機械使用費用的控制策劃。主要從兩個環(huán)節(jié)著手：一是充分優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，在施工組織設(shè)計方案里從技術(shù)角度（施工可行性、安全性上）就要考慮大型機械使用費的最小化；二是策劃從施工過程中如何降低大型機械的使用費用，對如何降低大型機械的使用率和提高大型機械的利用率，制定具體的計劃和措施（包括將各主要的單位工程施工所需要的大型機械名稱及對應(yīng)的使用期限列出計劃表并進(jìn)行費用加載）。

　　生產(chǎn)和經(jīng)營管理在策劃階段的充分融合和聯(lián)動。注重項目施工技術(shù)、施工組織策劃對降低成本的貢獻(xiàn)度，在總平面規(guī)劃、施工方案、大型機械選擇等施工組織設(shè)計的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)加大成本策劃的權(quán)重和投入，采用進(jìn)行經(jīng)濟性分析、計劃費用加載等手段，從而使生產(chǎn)和經(jīng)營管理在策劃階段充分融合和聯(lián)動。

　　通過目標(biāo)成本分解嚴(yán)控費用超標(biāo)

　　按照公司制定的《項目成本計算標(biāo)準(zhǔn)》并根據(jù)中標(biāo)工程具體合同特點及已完類似工程實際成本資料，科學(xué)合理、測算、下達(dá)開工項目的責(zé)任目標(biāo)成本（包括專項控制費用），并要求和指導(dǎo)各項目部在此基礎(chǔ)上進(jìn)行責(zé)任目標(biāo)成本的逐級分解。責(zé)任目標(biāo)成本分解可采用以下方法：

　　正算法。即按照公司《項目成本計算標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定的各單位應(yīng)承擔(dān)的費用及計算標(biāo)準(zhǔn)，對下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行逐項分解測算，并根據(jù)公司核定的總額適當(dāng)調(diào)整相關(guān)費用，以使總額保持不變。

　　倒算法。就是按照構(gòu)成成本的各個要素，逐項預(yù)測各要素在本項目上需要發(fā)生的成本費用，在公司下達(dá)的總的責(zé)任目標(biāo)成本內(nèi)，反復(fù)討論、修正各要素的成本費用，最終合計數(shù)不能突破目標(biāo)責(zé)任成本。這種方法需要項目部與各專業(yè)部門進(jìn)行充分溝通、測算、多次調(diào)整才能完成，但最終結(jié)果的合理性、操作性較強。

　　正算法與倒算法二者有機結(jié)合。將直接費部分的成本要素按照正算法進(jìn)行計算分解，專項費用部分按照倒算法進(jìn)行測算分解，二種方法互為校正、互為補充調(diào)整，力求使分解的費用趨于合理、科學(xué)、符合實際。

　　節(jié)流在動態(tài)監(jiān)測和過程管控中實現(xiàn)

　　明確準(zhǔn)繩，各級遵行。堅持進(jìn)行多層級、多頻次合同交底，重點圍繞施工范圍、結(jié)算方式、標(biāo)外工程合同條件、變更方式、設(shè)備材料供貨范圍等，分階段進(jìn)行承包合同反復(fù)交底；圍繞施工接口、費用結(jié)算、分包范圍變更等，開展分包合同綜合和專項交底；使項目各級人員都能對合同內(nèi)容和要點有充分的認(rèn)識和理解，以合同為準(zhǔn)繩，開展項目施工和經(jīng)營管理各項工作。

　　查找超標(biāo)，及時糾偏。公司制定統(tǒng)一的項目月度經(jīng)營管理例會資料模板，要求各項目部每月底必須召開一次經(jīng)營管理例會，規(guī)定各項目部在經(jīng)營管理例會中應(yīng)向公司分析、盤點及統(tǒng)計上報經(jīng)營管理主要指標(biāo)內(nèi)容和相關(guān)臺賬，充分利用項目月度經(jīng)營管理例會的重要手段，掌握項目成本執(zhí)行情況和經(jīng)營管理信息，對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，及時采取針對性的措施進(jìn)行糾偏和改進(jìn)。

　　重視索賠，減少損失。對于業(yè)主合同外委托、合同外索賠費用等適時進(jìn)行調(diào)整，對于合同執(zhí)行期間發(fā)生材料價差量差重大偏離等，適時進(jìn)行分析，使之與項目實際成本對應(yīng)。積極穩(wěn)妥的開展索賠工作，減少公司經(jīng)濟損失。

　　專項對標(biāo)，競相降耗。對公司已經(jīng)掌握比較成熟的相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)，如各類型項目的臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費、腳手架搭拆及周轉(zhuǎn)性材料費、大型機械使用費以及水電使用及維護費等，作為專項費用在公司下達(dá)的項目責(zé)任目標(biāo)成本中予以明確費用標(biāo)準(zhǔn)，并實施動態(tài)監(jiān)測和過程管理，嚴(yán)格控制項目專項費用的使用，公司采用“專項對標(biāo)”的手段，定期發(fā)布各項目部費用使用情況，激發(fā)和促進(jìn)項目間相互交流，降低消耗。

　　材料量控，節(jié)約用料。項目部堅持每月進(jìn)行一次“材料量控”目標(biāo)管理自查，通過“材料量控”自查，大力倡導(dǎo)技術(shù)革新，優(yōu)化材料使用標(biāo)準(zhǔn)，增加項目經(jīng)濟效益。積極響應(yīng)國網(wǎng)公司、省公司開展“三節(jié)約”活動的號召，大力倡導(dǎo)收舊利廢，充分利用好施工現(xiàn)場的每一段鋼筋頭、每一段導(dǎo)線、每一根鐵釘，自覺做到“工完料盡場地清”。

　　規(guī)劃庫存，少占資金。采購管理中強調(diào)采購申請應(yīng)先扣除庫存。對于庫存管理，我們堅持既要有一定數(shù)量的庫存物資，以保證工程施工需要，又反對盲目加大庫存，積壓公司資金。

　　規(guī)范分包，掌控收支。一是指導(dǎo)并協(xié)助項目部做好對分包招標(biāo)文件編制、分包商的推薦、報價方式、標(biāo)底測算、公司中標(biāo)價格水平及責(zé)任目標(biāo)成本、分包商報價等對比分析工作，力求做到以收定支、收支盈虧心中有數(shù)，便于掌控。二是規(guī)范分包合同簽訂審批手續(xù)，在合同價款方面，必須要結(jié)合工程的具體分包模式，完善分包合同條款，如對清單工程量變化調(diào)整幅度、變更及現(xiàn)場簽證的調(diào)整條件及計算標(biāo)準(zhǔn)、甲供材計算及扣除、其它扣款費用等等，在分包合同中必須很仔細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠枰悦鞔_，防止結(jié)算時扯皮和成本失控；三是分包工程簽證單的控制，應(yīng)將其批準(zhǔn)程序和時效性在分包合同中加以約定，如采用工程簽證單每周集中審核會簽形式、工程簽證單的有效期限（如完工后7天以內(nèi)簽證有效，過期不予確認(rèn)）等。要求項目部對分包工程簽證單的簽發(fā)和封閉情況按月進(jìn)行盤點，并將盤點資料清單報公司審計部備案，審計部將分包工程結(jié)算書中的簽證單與項目部上報備案的分包簽證單進(jìn)行核對，凡發(fā)現(xiàn)分包工程結(jié)算書中無審計部備案的分包簽證單一律無效。

　　量控歸責(zé)，獎罰分明。各項目部根據(jù)與不同業(yè)主承包合同特點和工程具體情況，制定并實施《項目成本控制實施細(xì)則》，實行材料量控、分包量控關(guān)鍵崗位責(zé)任追究制度，對發(fā)生重大材料量控、分包量控偏差，對關(guān)鍵崗位責(zé)任人員予以追究，并在公司內(nèi)部網(wǎng)上曝光。量控工作取得顯著成效時，對相關(guān)人員應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?

　　抓緊結(jié)算，回籠資金。努力按時收取業(yè)主工程款，公司明確項目經(jīng)理作為資金收取工作的第一責(zé)任人，督促各項目部和相關(guān)部門協(xié)同配合，抓緊竣工工程結(jié)算和過程結(jié)算工程款的催收，加速資金回流，改善公司和項目部的資金運轉(zhuǎn)狀況，提高公司的資金管理效益。

　　推行考核，激勵執(zhí)行。剛性的指標(biāo)必須輔之以配套的考核，方能確保策劃方案和管理措施落實到位，增強執(zhí)行效果，提高效能與效益。為此，公司制定了《項目部、專業(yè)工程公司績效考核細(xì)則》通過一系列考核指標(biāo)的設(shè)置、考核及獎罰的配套執(zhí)行，保證了公司經(jīng)營管理各項工作健康、有序、扎實的開展，促進(jìn)了公司經(jīng)營管理水平的提升。