1985年正式啟動的科技體制改革是以促進科技與經(jīng)濟結(jié)合為目標，以科研機構(gòu)尤其是國屬大院大所改制為重點展開的，迄今已取得很大的成績。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現(xiàn)。如以轉(zhuǎn)制后發(fā)展較好的設計院為例，國內(nèi)著名的上海復斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段面臨著兩個尤為突出的問題，即戰(zhàn)略發(fā)展問題和產(chǎn)能放大問題。

　　隨著時間的推移和改革的深化，這些設計院較好或基本解決了轉(zhuǎn)制初期所面臨的經(jīng)營問題和人力資源管理問題。然而，近兩年我國在交通、電力、市政建設等許多領域的較大建設投入，“生產(chǎn)能力不足問題”開始凸現(xiàn)出來，成為制約許多發(fā)展較好設計院進一步發(fā)展的緊迫問題。以上海復斯管理咨詢公司提供過管理咨詢服務的幾家大型設計院情況為例，它們都只能完成當年經(jīng)營任務的50%左右。對這些設計院而言，如果不能有效放大產(chǎn)能，則不僅不能進一步提高當年的經(jīng)營收入，而且也喪失了提高市場份額和增強市場競爭率的機會。

　　實踐中，雖然很多設計院在積極解決產(chǎn)能放大問題，但都未能取得突破性進展。這是因為設計院是以優(yōu)秀人力資源為主的企業(yè)，很難像制造企業(yè)那樣進行生產(chǎn)資源的迅速擴張；設計院由于轉(zhuǎn)制時間不長，行業(yè)的市場化分工體系尚未形成，單個設計院自身的市場擴張機制也遠未形成，所以也很難像成熟行業(yè)和成熟企業(yè)那樣，采取分包和收購、兼并的方式實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴張。近期內(nèi)，設計院提高生產(chǎn)能力的最現(xiàn)實的方式，只能是內(nèi)部挖潛。而在內(nèi)部挖潛上，很多設計院普遍遇到組織模式突破困難的問題——采用專業(yè)所模式（直線職能制在科研院所的具體表現(xiàn)），還是綜合院模式（事業(yè)部制在科研院所的具體表現(xiàn)）？前者雖可發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達到最大化，但生產(chǎn)管理能力卻相對較低；后者雖使得生產(chǎn)管理能力達到最大化，但由于專業(yè)生產(chǎn)資源分散，各專業(yè)的生產(chǎn)能力卻又被弱化。結(jié)果，無論采用哪種模式，都會在專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力之中出現(xiàn)一塊“短板”，最終影響著實際生產(chǎn)能力的提高。現(xiàn)在，很多設計院在這兩種組織模式間變來變?nèi)�，一直沒有找到一種可以在現(xiàn)有資源基礎上，能實現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力同時提高的組織模式。解決上的困難性，使得設計院面臨的生產(chǎn)能力不足問題變得更加嚴重。

　　戰(zhàn)略發(fā)展問題是發(fā)展較好設計院面臨的另一個相對突出的問題。雖然這個問題一直都很重要，但轉(zhuǎn)制之初的幾年內(nèi)，由于階段性工作的重點在“事業(yè)單位企業(yè)化”上，所以當時更加迫切的問題是經(jīng)營問題和人力資源管理問題，而非戰(zhàn)略發(fā)展問題。在這些問題基本得以解決后的最近兩年，戰(zhàn)略發(fā)展問題才開始真正成為發(fā)展較好設計院面臨的迫切問題。發(fā)展較好的設計院，雖然生存不再是問題，業(yè)務量也較以前有很大的增長，但也普遍意識到現(xiàn)有業(yè)務形式本身在發(fā)展空間上的局限性，如果僅僅依靠咨詢和設計業(yè)務本身，企業(yè)很難實現(xiàn)突破性的發(fā)展。另外，隨著我國設計服務行業(yè)的開放，面對外國工程咨詢顧問公司的競爭，很多設計院在傳統(tǒng)業(yè)務上又感到了很大的經(jīng)營壓力。在這種情況下，很多發(fā)展較好的設計院強烈感到思考戰(zhàn)略發(fā)展問題的緊迫性。

　　現(xiàn)在很多設計院在思考戰(zhàn)略發(fā)展問題時，普遍遇到的是戰(zhàn)略定位的抉擇問題：定位為咨詢顧問公司，還是定位為工程公司？如果定位為以工程總承包為主的工程公司，那么，萬一工程總承包業(yè)務發(fā)展不起來，而原來的設計業(yè)務又受到影響，怎么辦？——事實上，工程總承包業(yè)務單值大，要求高，確實不易開展，這一點，設計院都有充分的認識；如果繼續(xù)定位為以咨詢、設計為主的咨詢顧問公司，則缺乏足夠的戰(zhàn)略空間和遠景吸引，況且，顯而易見的價值機會也確實在喪失。因此，絕大多數(shù)設計院在戰(zhàn)略定位上舉棋不定，猶豫不決，仍然處于討論、甚至拖延之中。

　　根據(jù)為設計院提供管理咨詢服務的經(jīng)驗，上海復斯管理咨詢公司認為，設計院內(nèi)部存在很大的產(chǎn)能提升空間，在實現(xiàn)上，僅在專業(yè)所模式和綜合院模式之間進行選擇是無濟于事的，有效的做法是，首先改變傳統(tǒng)上“以項目為對象的集中計劃管理”的業(yè)務運行方式，建立起真正意義上的項目管理業(yè)務運行方式；然后，在組織結(jié)構(gòu)上，構(gòu)造矩陣制組織結(jié)構(gòu)（對于一般中小設計院），或者超矩陣制結(jié)構(gòu)，即在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎上增設“多業(yè)務管理單元”（對于大型設計院）；而對于戰(zhàn)略發(fā)展問題，上海復斯管理咨詢公司認為，PM、EPC等各類工程承包形式，是設計院傳統(tǒng)業(yè)務的自然延伸和內(nèi)在的價值關聯(lián)領域，有條件的設計院都應該進行力所能及的業(yè)務拓展和價值擴張，而不是要不要開展的問題。傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展較好的設計院，在對待工程總承包業(yè)務上，應首先把它看成業(yè)務發(fā)展的自然機會加以利用，其次才把它看成影響企業(yè)性質(zhì)的戰(zhàn)略機會加以評估。在這種認識下，對有志于工程總承包業(yè)務發(fā)展的設計院，在戰(zhàn)略發(fā)展上可采取兩步走方式——現(xiàn)階段進行戰(zhàn)略嘗試，下階段才視情況決定是否進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（繼續(xù)是咨詢顧問公司，還是轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦�司）。在�?zhàn)略嘗試階段，沒必要過多的討論戰(zhàn)略定位問題，而是更多在現(xiàn)有戰(zhàn)略定位下，把主要精力放在實施性問題的考慮上：如何在不影響傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的前提下，設計一個有效的經(jīng)營模式、組織模式和管理模式，以有效促進各種形式的工程承包業(yè)務的發(fā)育和成長。在此基礎上，可以嘗試性的（同時又是積極的）發(fā)展工程總承包業(yè)務，一段時間之后，如果工程總承包業(yè)務確實較好的發(fā)展起來，則經(jīng)過評估，可以再考慮設計院的自身性質(zhì)定位問題，如果必要，可進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段——將本設計院在業(yè)務類型上、企業(yè)性質(zhì)上和組織上較為徹底的轉(zhuǎn)型為工程公司；如果工程總承包業(yè)務發(fā)展的不好，那也沒有影響本設計院的發(fā)展，至少還抓住了已有的業(yè)務機會，對設計院的經(jīng)營和發(fā)展同樣也是有意義的。在實施性問題的考慮上：如何在不影響傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的前提下，設計一個有效的經(jīng)營模式、組織模式和管理模式，以有效促進各種形式的工程承包業(yè)務的發(fā)育和成長。在此基礎上，可以嘗試性的（同時又是積極的）發(fā)展工程總承包業(yè)務，一段時間之后，如果工程總承包業(yè)務確實較好的發(fā)展起來，則經(jīng)過評估，可以再考慮設計院的自身性質(zhì)定位問題，如果必要，可進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段——將本設計院在業(yè)務類型上、企業(yè)性質(zhì)上和組織上較為徹底的轉(zhuǎn)型為工程公司；如果工程總承包業(yè)務發(fā)展的不好，那也沒有影響本設計院的發(fā)展，至少還抓住了已有的業(yè)務機會，對設計院的經(jīng)營和發(fā)展同樣也是有意義的。