摘要：筆者結合自己在新加坡、香港以及國內(nèi)外資工程的專業(yè)合同管理經(jīng)驗，分析比較了國內(nèi)外工程合同變更管理的操作模式，旨在和廣大房地產(chǎn)同仁交流探討工程變更管理改革的思路。

　　關鍵詞：工程變更；FIDIC條款；工程量清單；AI；AD；設計變更；現(xiàn)場簽證

　　工程建設實施階段工程變更的管理是合同管理的重要內(nèi)容，對提高合同管理的質量與水平具有重要的意義，工程變更常常伴隨著合同價款的調(diào)整，是合同雙方利益的焦點。合理地處理工程變更能促進合同管理的深化和細化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利實施。因此，在工程成本控制過程中，合同雙方都必須重視工程變更對成本控制的影響。

　　目前國內(nèi)推行工程量清單計價模式，這就對工程成本管理提出了更高的要求，高水平與高質量的工程變更管理是工程量清單計價模式與工程合同順利實施與履行的基礎與保證。

　　表面上看采用工程量清單計價模式，由于工程量清單單價清楚、具體，很多人認為成本控制亦相對簡單與規(guī)范，但殊不知有更深層次的問題需要我們?nèi)パ芯�、去把握，因為工程清單模式下工程變更的處理已不是定額計價模式下進行變更費用按計價時的定額標準簡單的加加減減的算術問題，它常常引起合同雙方對增減項目及費用合理性的爭執(zhí)，處理不好不但會影響工程量清單計價的合理性與公正性，更嚴重的是可能會由此而引起合同雙方合同方面的爭執(zhí)，影響合同的正常履行和工程的順利進行。

　　因此在工程量清單計價模式下我們更應重視工程變更對工程成本管理的影響，加強工程變更的研究與管理。

　　根據(jù)《建設工程施工合同（示范文本）》及國際通用的FIDIC條款的專業(yè)解釋，工程變更可能來自許多方面，或發(fā)包人的原因、或承包人的原因、或監(jiān)理工程師的原因，工程變更經(jīng)分析歸納其定義與分類一般包括如下幾方面：

　　更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸；增減合同中約定的工程量；增減合同中約定的工程內(nèi)容；改變工程質量、性質或工程類型；改變有關工程的施工順序和時間安排；為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作。

　　從上述定義及內(nèi)容可知，對于一個工程項目而言，工程變更幾乎完全是不可避免的。就工程承包合同的雙方而言，發(fā)包人總力圖讓變更規(guī)模在保證設計標準和工程質量的前提下盡可能縮小，以利于控制投資規(guī)模；而作為承包人，由于變更工程總會或多或少地打亂其原來的進度計劃，給工程的管理和實施帶來程度不同的困難，所以總是希望以此為由向發(fā)包人索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤。工程變更為承包人擺脫合同價款偏低困境，擴大自身利潤提供了機會，也為發(fā)包人和監(jiān)理工程師進行管理和控制帶來了很大的難度。根據(jù)以往的經(jīng)驗與教訓，合同雙方在處理工程變更時必須堅持公平、公正、及嚴格合同管理的原則，運用靈活的方法進行工程變更的處理。

　　筆者曾分別在新加坡和香港的專業(yè)工程咨詢公司從事專業(yè)合同管理與成本控制工作，也曾作為“設計-建造與交鑰匙”工程總承包商的高級項目經(jīng)理直接管理過外方（美資）在中國投資的建設工程項目，對工程變更在項目與合同管理中的重要性有深刻的體會。希望借助本文通過對國內(nèi)外工程變更管理的操作方式的比較分析，和廣大同行探討工程變更管理改革的目標模式及實現(xiàn)途徑。

　　一、國內(nèi)外工程項目管理組織模式的比較

　　目前通用的國際工程項目管理模式由發(fā)包人委托以建筑師為首的項目咨詢顧問團隊（由建筑師、工程師、工料測量師等組成，以下統(tǒng)稱“建筑師團隊”）對建設項目從前期研究、規(guī)劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續(xù)管理，發(fā)包人只負責項目的資金、宏觀策劃與決策、監(jiān)督、審核及協(xié)調(diào)等工作。建筑師團隊和承包商沒有合同關系，但承擔發(fā)包人委托的管理和協(xié)調(diào)工作。

　　在項目施工階段，現(xiàn)場還設有工程管理員（Clerk of Wo rks，簡稱COW），規(guī)模較大、較復雜的工程項目還設有駐地建筑師（Resident Architect，簡稱RA）和駐地工程師（Resident Engineer，簡稱RE）。上述人員一般由建筑師團隊推薦，其中工程管理員負責檢查工程質量，它可向建筑師提出建議，但不得對承包人發(fā)出指令，不管是變更或是修補缺陷的指令均由建筑師發(fā)出。駐地建筑師和駐地工程師相當于建筑師團隊派駐工地的代表，根據(jù)建筑師的授權代表建筑師團隊行使現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)工作。

　　反觀國內(nèi)的房地產(chǎn)建設項目一般上分為兩個相對獨立的階段，即設計階段和工程階段。設計單位只負責設計工作，不負責招投標和工程管理，招投標工作由發(fā)包人自行完成；而工程階段的項目與合同管理工作主要由發(fā)包人的工程部門負責，發(fā)包人的成本部門和發(fā)包人聘請的監(jiān)理工程師進行配合，監(jiān)理工程師在工程階段的實際角色類似于國外的工程管理員（Clerk of Wo rks，簡稱COW）。

　　對比國內(nèi)外的管理組織機構，我們就會發(fā)現(xiàn)，國外的管理組織模式有兩個顯著特點：

　　a）由具備專業(yè)資質的建筑師團隊對建設項目從前期研究、規(guī)劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續(xù)管理，因而能在項目的全局和整體上把握處理包括工程變更在內(nèi)的一系列項目與合同管理工作；

　　b）建筑師團隊里的每一位專業(yè)人士都具有很強的合同和成本意識，團隊成員之間隨時進行專業(yè)間的技術、經(jīng)濟與管理等的協(xié)調(diào)，其中工料測量師（或稱造價工程師）全面負責和協(xié)調(diào)項目的合同管理與成本控制工作。

　　而在國內(nèi)的管理組織模式下，設計階段和工程階段是兩套班子，設計的不管施工，施工的不參與設計，這就給項目的全面綜合管理與協(xié)調(diào)帶來了很多問題。

　　二、國內(nèi)外工程變更的內(nèi)涵和外延的比較

　　如前所述，對工程變更的定義與分類上國內(nèi)外工程界基本上沒有大的區(qū)別。但是在工程變更的外延上，國際工程合同管理中的工程變更涵蓋了所有對合同中的工作內(nèi)容做出修改，或者追加/取消某一項工作。

　　國內(nèi)則劃分的相對比較復雜，比如暫定金額的使用，往往不作為工程變更處理，尤其是其中的指定分包部分，出于稅務等方面的考慮，有時往往將這部分暫定金額置于合同價款之外。此外，諸如甩項竣工等在國內(nèi)合同里都作了單獨規(guī)定。

　　三、國內(nèi)外工程變更指令的比較

　　在國際工程實施的過程中，工程變更（Variations）的提出可能來自以下幾個方面：

　　1）承包人自身提出的；

　　2）發(fā)包人提出的變更要求；

　　3）建筑師團隊提出的設計變更；

　　4）駐地建筑師或工程師、工程管理員提出的變更建議；

　　5）工程相鄰的第三方（如當?shù)卣�府和群眾）提出的要求�?/p>

　　無論任何人提出的變更要求或建議，都必須向建筑師提出（均不得直接要求承包人變更），經(jīng)過建筑師按規(guī)定的程序進行審查、批準后，下達工程變更令（Variation Order）。沒有建筑師的變更令，承包人不得進行變更。建筑師審批后下達的工程變更令（Variation Order），才是工程變更的唯一依據(jù)，也才能進入計量與支付程序。

　　建筑師發(fā)出的工程變更令分為兩種，其英文名稱分別叫做AI（Architect‘s Instruction）和AD（Architect’s Direction），筆者還未能找到合適的中文翻譯。AI中的變更內(nèi)容伴隨著合同價款或工期的調(diào)整，而AD中的變更內(nèi)容則不對合同價款或工期產(chǎn)生影響。

　　國內(nèi)工程的情況類似，只是由發(fā)包人的項目管理機構和監(jiān)理工程師取代了國外的建筑師團隊和駐地建筑師或工程師、工程管理員。但是在發(fā)出工程變更指令上，由于國內(nèi)工程階段和設計階段是兩套班子，因而也出現(xiàn)了由設計單位發(fā)出的設計變更和由現(xiàn)場管理人員發(fā)出的現(xiàn)場簽證兩種方式。和國外不同的是，這兩種變更指令分別由不同的部門發(fā)出，彼此之間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系相對比較弱，因而不易控制和管理。

　　四、國際工程變更的實施和操作

　　關于變更的程序及其計量計價，國內(nèi)外工程管理的規(guī)定基本相同，相比之下，國內(nèi)的相關規(guī)定還更嚴格和細致，但是在實際運作上，國際工程變更管理方式卻能收到明顯的實效，實現(xiàn)了減少合同糾紛和控制成本的目的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　工程變更令（Variation O rder）的統(tǒng)一發(fā)布

　　前面已經(jīng)提到，工程變更令只能由建筑師用標準格式（AI或AD）統(tǒng)一發(fā)出。由于以建筑師為首的項目咨詢顧問團隊對建設項目從前期研究、規(guī)劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續(xù)管理，因此工程變更能夠得到統(tǒng)籌的安排和計劃。

　　項目管理專業(yè)人士高度的合同與成本管理意識

　　建筑師團隊里的每一位專業(yè)人士都具有很強的合同和成本意識，團隊成員之間隨時進行專業(yè)間的技術、經(jīng)濟與管理等的協(xié)調(diào)，其中工料測量師（或稱造價工程師）全面負責和協(xié)調(diào)項目的合同管理與成本控制工作。

　　建筑師發(fā)出的每一道工程變更令都會同時抄送給工料測量師并指示工料測量師進行跟進，對于重要變更事先都會進行討論、估價并報發(fā)包人審批，例如通常會在定期咨詢顧問會議（Regular consultants meeting，由發(fā)包人代表、建筑師團隊及其他有關人士參加）上進行討論。

　　工料測量師收到建筑師抄送的工程變更令后，立即著手進行下列工作：。 查閱合同文件的相應內(nèi)容以進一步確定變更的性質和范圍；。 如果事先做過成本估算，則進行對照比較，明確其異同；。 整理原始合同文件的有關資料，如有關條款、規(guī)范標準、工程量清單、合同圖紙等等；。 按照變更令的編號，將所有相關資料存入“工程變更”檔案為接下來的計量計價工作做好準備；。 對于需要工程管理員（COW）或承包人對變更工作進行專門現(xiàn)場記錄或拍照的，工料測量師會立即通知工程管理員或承包人，同時抄報建筑師。

　　招投標階段的充分準備工作

　　為了在施工過程中最大限度地減少合同糾紛，公平、公正地處理好工程變更，以有效地控制成本，工料測量師在招投標階段就進行了充分的準備工作，具體如下：

　　在招標文件中將允許變更的內(nèi)容和方式盡可能地予以明確，同時給出詳細的報價說明，規(guī)范投標報價行為；

　　在編制工程量清單時，在清單中對項目進行必要的進一步細分，并對項目內(nèi)容進行詳細地說明；

　　盡可能地對工程量清單的每一項單價進行詳細的單價分析，為工程變更單價的合理確定提供合理的對比依據(jù)（包括消耗量、標準、價格、管理費率及利潤等），同時避免或減少不平衡報價現(xiàn)象的發(fā)生；

　　編制詳細的“記日工作細目表”和“基本建材成本單價細目表”為可能發(fā)生的計日變更工作或基本建材的價格調(diào)整提供依據(jù)；

　　在評、議標階段，對于投標人的不平衡報價、有疑問的報價要求投標人予以澄清或改正。對于投標人不愿改正的不平衡報價項目，和投標人明確日后的變更計價原則；

　　在評、議標階段，要求投標人提交其投標文件中每一總額支付項目的明細表；同時，和投標人明確日后可能發(fā)生的計日變更工作所必需的各項記錄要求。

　　完善的成本控制計劃與系統(tǒng)

　　工料測量師一般會在每個月或每個季度（視工程規(guī)模而定）制定一份“工程財務報告”（Financial Status Repo rt），提交發(fā)包人和建筑師團隊其他成員參考，報告中尤其會突出工程變更的項目。一旦發(fā)現(xiàn)最新的工程造價預測比原先合同價位高時，除非發(fā)包人同意造價的增加，否則建筑師團隊（有時亦邀請承包人參與）會立刻研究降低造價的方法，例如更改設計，選用比較便宜的材料甚至縮小工程的規(guī)模等等。

　　承包人高度的合同管理和成本控制意識

　　為了在合同框架下盡可能地利用工程變更向發(fā)包人索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤，承包人在對工程變更的處理上表現(xiàn)出了高度的合同與成本管理意識。工料測量師和承包人之間確定工程變更價款的工作往往就是一場斗智斗勇的專業(yè)水平競賽，雙方都會表現(xiàn)出各自駕馭合同的能力及靈活的操作技巧。

　　完善的文檔管理系統(tǒng)

　　發(fā)包人、建筑師團隊和承包人都有一套完善的工程資料文檔管理系統(tǒng)，將所有資料分類建檔保存，便于處理合同糾紛和結算時核對。

　　在工程具體實施過程中，很多情況下建筑師也無法做到及時發(fā)出正式的工程變更令，而是通過各種形式的往來函件、記錄、報告、報表、會議紀要等發(fā)出有關變更指令。由于項目各方都有強烈的合同和成本管理意識以及完善的文檔管理系統(tǒng)，使得工程變更管理仍然得以順利的實施和操作。

　　五、我們的啟迪和改革的方向

　　對比國內(nèi)的工程變更管理，盡管也有很詳細的規(guī)定和相應的工作流程，但是在實際操作中卻總是差強人意。除了現(xiàn)行法制和體制的不完善以及承包商合同意識的不足的外部客觀因素以外，作為發(fā)包人自身研究和探討工程變更管理改革的目標模式及實現(xiàn)途徑，對于有效地促進工程階段合同管理的深化和細化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利，實現(xiàn)工程階段的成本控制具有重大意義。