核心提示：總包“零庫存”管理，在節(jié)約大量的人力成本和倉儲費用的同時，也存在一些弊端。“同盈共管”倉儲，能在一定程度上避免“零庫存”管理中總包無法掌握分包材料的真實庫存、無法跟蹤判斷材料的消耗情況等問題，有助于實現(xiàn)總包、分包的雙贏。

　　“零庫存”的利與弊

　　在物資管理中，中建八局實行“零庫存”的材料管理模式，所謂“零庫存”，即為降低企業(yè)的倉儲費用、資金成本和風(fēng)險成本，將采購入庫的建筑材料直接劃領(lǐng)或調(diào)撥給相應(yīng)的分包單位，由分包單位負責(zé)保管、維護和使用（以下簡稱“直領(lǐng)”或“直撥”），實現(xiàn)物資管理中的 “零庫存”。“零庫存”管理不但節(jié)約了大量的人力成本和倉儲費用，而且能使材料人員將工作重心放在如何更有效地管理供應(yīng)商和原材料來，以及如何更好的進行材料設(shè)備的招投標(biāo)等核心問題上，使材料管理有了質(zhì)的飛躍。

　　然而，針對“零庫存”管理，還存在著諸多疑問，例如，所謂的“零庫存”管理，是否為真正意義上的“零庫存”？“零庫存”管理能否實現(xiàn)材料節(jié)超的周度或月度跟蹤控制？合同中規(guī)定的節(jié)超約定及處理辦法是否能夠真正制約分包？“零庫存”管理還存在哪些需要進一步改進的地方？針對這些問題，筆者根據(jù)中建八局青島公司現(xiàn)階段施工項的具體情況，分析如下。

　　“零庫存”是相對的，只是總包、分包庫存的轉(zhuǎn)移。“零庫存”，是指總包將庫存轉(zhuǎn)移給分包單位，即總包的庫存為零。“直撥”材料，實現(xiàn)了真正意義上的“零庫存”。而 “直領(lǐng)”材料，在這個轉(zhuǎn)移的過程中，對于整個工程來講庫存總量是保持不變的，而且總包仍然需要為分包提供滿足要求的倉庫，只是省去了庫存的保管、維護等相關(guān)費用。

　　總包無法掌握真實庫存和工程實際需要，造成很多材料積壓、浪費，乃至丟失。由于材料存儲于分包的倉庫，材料倉庫的很多具體管理工作在分包單位、乃至二級分包進行，庫存信息在這三個層次不對稱，而且，當(dāng)分包發(fā)現(xiàn)庫存中沒有滿足要求的材料時，大多只要求進貨，很少分析缺貨的原因，也很少對相近的庫存進行盤查。總包因為無法掌握分包的真實庫存和用料情況只能進貨，導(dǎo)致直到總包定期進行庫存盤點甚至工程竣工時才發(fā)現(xiàn)，許多材料設(shè)備一直閑置于分包庫房，這不僅給退貨工作造成很大負擔(dān)，而且極易造成浪費。而且，有些分包甚至?xí)�將總包的物資偷偷運到其他工程使用，等總包發(fā)現(xiàn)時，有的已在一、二年后的工程封頂甚至兩、三年后的竣工結(jié)算時，這不僅占用了總包大量的資金，而且總包采取各項節(jié)約措施所帶來的成本降低部分，也因此被分包吞噬。

　　加急采購、即時采購，甚至準時采購，使采購成本大大增加。很多時候，當(dāng)某種材料設(shè)備的庫存數(shù)量明顯不足時，分包才會提供材料計劃，要求緊急進貨。這時，由于準備時間不充分，往往會錯過采購的最佳時機。而且，由于很多材料計劃無法滿足加工周期或供貨周期，但迫于項目領(lǐng)導(dǎo)的壓力和工程進度的需要，還必須加急采購、即時采購，甚至準時采購，導(dǎo)致采購成本大大增加。如果總包沒有在規(guī)定時間內(nèi)供貨，分包會向總包索取窩工費，并以此作為因分包本身原因拖延工期又不需要承擔(dān)責(zé)任的最后一張“底牌”。

　　無法跟蹤判斷材料的消耗，材料的節(jié)超完全依賴分包的管理水平。目前，中建八局青島公司的普遍情況是，因為工程現(xiàn)場專業(yè)的管理人員配備不足、工作任務(wù)繁重等原因使得總包的現(xiàn)場管理力度和執(zhí)行力度不夠�，F(xiàn)場全面的施工管理和材料節(jié)約的具體措施等基本上全靠分包來組織和進行，即便總包試圖參與管理，也只能通過重要的標(biāo)志性施工階段來粗略控制。即便動員各專業(yè)人員反復(fù)分析核算，由于影響因素多，庫存信息不準等原因，也只能是“估算”。這些都導(dǎo)致材料的節(jié)超完全依賴分包進行管理，極易造成成本失控。

　　總分包合同中規(guī)定的節(jié)超條款根本無法制約分包。由于雙方合同中約定的材料浪費處罰條款，除了對發(fā)現(xiàn)材料浪費的處理辦法進行說明外，只對超領(lǐng)總量的承擔(dān)辦法進行界定，因此對分包影響也不大。當(dāng)總包發(fā)現(xiàn)到浪費時，大量損失往往已無法彌補。尤其需要指出的是，很多搶工期的工程，以及工程施工中的重要階段，總包明知材料已經(jīng)超供，但鑒于項目的階段重要性等原因，仍然要保證材料的無條件進場，具體如何分擔(dān)超領(lǐng)的材料費只能等到結(jié)算時再說。

　　更重要的是，很多時候，分包領(lǐng)的材料費總額遠遠高于其人工費，由于總包無法真正判定當(dāng)月材料是否超領(lǐng)，也不能因為分包領(lǐng)用的材料費用較高而拒付人工費，因此只有等到結(jié)算時，才能核定分包超領(lǐng)的材料總額和超領(lǐng)的全部費用，此時分包的人工費已經(jīng)領(lǐng)到非常大的比例，合同中的超領(lǐng)懲罰措施往往無法真正落實，大量的超領(lǐng)損失只能由總包承擔(dān)。而且，分包往往還會以此作為竣工結(jié)算談判的籌碼，對合同中承諾的費率分成總包不得不一再降低，又造成一定的損失。

　　超前的時間計劃和超量的物資儲備大大增加資金成本。為確保施工生產(chǎn)的順利進行，各階段施工進度計劃往往留有很大余量，同時為避免諸多不確定因素的影響，技術(shù)人員和材料人員的材料設(shè)備進場時間計劃也存在一定的提前量，導(dǎo)致材料的進場時間一再超前，降低了資金的效率。同時，為更好地應(yīng)付下料失誤、過量消耗以及突發(fā)的設(shè)計變更等，“直領(lǐng)”或“直撥”分包會強烈要求超量進貨，過度放大需用計劃的數(shù)量，再加上總包的專業(yè)工程師對于需用計劃的核定又非常粗糙，導(dǎo)致庫存材料數(shù)量大大超過實際需要量，從而占用大量資金成本，增加了企業(yè)的資本預(yù)付總量，并降低了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，降低了資金效率。

　　對中建八局青島公司來說，“零庫存”管理已相對成熟，并已成為其物資管理中降低企業(yè)成本的有效途徑之一。盡管如此，也應(yīng)該以“零庫存”管理模式為基礎(chǔ)，對其進行優(yōu)化和改進，以規(guī)避以上不足和弊端。