按照美國項目管理協(xié)會對風(fēng)險的定義，“風(fēng)險”是指對項目有利或不利的不確定因素。

　　項目是“為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”，項目的“獨特性”決定了項目不可能是以與以前完全相同的方式、由與以前完全相同的人來完成的，同時，項目所要創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)，以及項目可能涉及的范圍、時間及成本都不可能在項目開始時完全確定，因此，在項目進行過程中也相應(yīng)會出現(xiàn)大量的不確定性，即項目風(fēng)險。本文以下所提到的“風(fēng)險”是指對項目“不利”的不確定因素。

　　對項目不利的風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品/服務(wù)的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消等，其最終體現(xiàn)為客戶滿意度的降低。因此，識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并采取措施應(yīng)對風(fēng)險即風(fēng)險管理對項目管理具有十分重要的意義。

　　一、風(fēng)險管理的具體內(nèi)容

　　項目風(fēng)險管理主要分為以下幾個步驟：風(fēng)險識別、定性/定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制及風(fēng)險監(jiān)控。

　　1.風(fēng)險識別

　　風(fēng)險識別，是指識別并記錄可能對項目造成不利影響的因素。由于項目處于不斷發(fā)展變化的過程中，因此風(fēng)險識別也貫穿于整個項目實施的全過程,而不僅僅是項目的開始階段。風(fēng)險識別不是一次性的工作，而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等。

　　需要注意的是，并非所有的風(fēng)險都可以通過風(fēng)險識別來進行管理。風(fēng)險識別只能發(fā)現(xiàn)已知風(fēng)險（如：已知項目組織中某一成員能力不能完全滿足要求）或已知未知風(fēng)險（knownunknown,即“事件名稱已知”，如“客戶方人員參與力度不足”）；而某些風(fēng)險，由于項目的獨特性，不可能在其發(fā)生前預(yù)知（unknownunknown，即未知未知風(fēng)險）。

　　2.定性/定量風(fēng)險分析

　　通過風(fēng)險識別過程所識別出的潛在風(fēng)險數(shù)量很多，但這些潛在的風(fēng)險對項目的影響是各不相同的。“風(fēng)險分析”即通過分析、比較、評估等各種方式，對確定各風(fēng)險的重要性，對風(fēng)險排序并評估其對項目可能后果，從而使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風(fēng)險上，從而使項目的整體風(fēng)險得到有效的控制。

　　風(fēng)險分析主要可采用的方法有：風(fēng)險概率/影響評估矩陣、敏感性分析、模擬等。在進行上述分析時，主要關(guān)注以下幾個風(fēng)險因素：

　　風(fēng)險概率：即風(fēng)險事件發(fā)生的可能性的百分比表示。這個數(shù)字是通過主觀判斷而獲得的，如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項目的歷史信息。

　　風(fēng)險影響：即風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。這種影響可能是時間上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。

　　風(fēng)險值（預(yù)期值EMV）：風(fēng)險值=風(fēng)險概率×風(fēng)險影響，是對風(fēng)險對項目造成的影響的最直接評估，它綜合考慮了概率與影響兩方面的因素。

　　3.風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

　　風(fēng)險應(yīng)對計劃的目的在于通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險對項目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。

　　規(guī)避，即通過消除風(fēng)險的成因來消除該風(fēng)險；

　　減輕，即通過采取措施降低“風(fēng)險概率”或“風(fēng)險影響”,從而達到降低風(fēng)險值的結(jié)果；

　　轉(zhuǎn)移，即將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到另一方，如購買保險、分包等；

　　接受，即對該風(fēng)險不采取措施，接受其造成的結(jié)果，或在該風(fēng)險發(fā)生后再采取應(yīng)急計劃進行處理。

　　具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險，取決于該風(fēng)險的風(fēng)險值（EMV）、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項目管理人員對待風(fēng)險的態(tài)度（效用函數(shù)）類型等各方面，不可一概而論。

　　風(fēng)險應(yīng)對計劃是針對已識別的風(fēng)險進行的；對于未知未知的風(fēng)險，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計劃或應(yīng)急計劃，因此，可以利用管理儲備來應(yīng)對。

　　4.風(fēng)險監(jiān)控

　　風(fēng)險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)：

　　1）在項目進行過程中跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)控殘余風(fēng)險并識別新風(fēng)險：隨著項目的實施以及風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此，需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風(fēng)險的消失而來的新的風(fēng)險并制定相應(yīng)的處理措施。

　　2）保證風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行并評估風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項目周期（階段）性回顧、績效評估等。

　　3）對突發(fā)的風(fēng)險或“接受”的風(fēng)險采取適當?shù)臋?quán)變措施。

　　通過風(fēng)險監(jiān)控過程，項目人員持續(xù)更新項目風(fēng)險列表，并通過重復(fù)上述各步驟保證項目風(fēng)險始終處于受控狀態(tài)。

　　二、ERP項目實施的風(fēng)險管理

　　不同類型的項目有不同類型的風(fēng)險。ERP項目實施的風(fēng)險同樣有其特殊性。以下對ERP項目實施過程中的風(fēng)險管理措施做一簡要說明，一家之言，僅供參考。

　　1.ERP項目實施中的主要風(fēng)險及應(yīng)對措施

　　如前所述，“幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風(fēng)險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等。”在ERP項目的風(fēng)險識別過程中，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風(fēng)險。

　　實施過程中，應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險：

　　1）項目范圍的風(fēng)險

　　項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但采用這種方式，買方（即客戶）存在較大的風(fēng)險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方（即顧問方）存在較大風(fēng)險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。

　　因此，ERP項目合同中，應(yīng)對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務(wù)模塊”或是“實施應(yīng)收、應(yīng)付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導(dǎo)致項目不能按時完成。

　　2）項目進度的風(fēng)險

　　關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。

　　由神州數(shù)碼提供ERP系統(tǒng)并負責(zé)實施的昆山世同金屬，在較短時間內(nèi)上線成功，原因之一就是易飛ERP實施小組完整成熟的導(dǎo)入機制及顧問人員卓越的素質(zhì)，有效順利地協(xié)助了世同金屬的上線工作。從上線開始便有專業(yè)顧問負責(zé)整個導(dǎo)入實施的計劃，長期積累的行業(yè)知識及管理經(jīng)驗也提升了整個ERP的運作水平，妥善處理了上線工作中的問題。用戶對項目分階段實施有強烈的認同，在第一階段僅強調(diào)對基本功能的實現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進過程中。

　　而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進度控制造成很大壓力。

　　事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務(wù)分解詳細度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。

　　3）項目人力資源的風(fēng)險

　　人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。

　　ERP項目實施中存在各種角色，對各種角色應(yīng)具備的素質(zhì)，我們在此不再贅述。要降低項目的人力資源風(fēng)險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應(yīng)對參與人員進行認真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時，應(yīng)保證項目人員對項目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧�；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責(zé)人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。

　　4）對ERP認識不正確的風(fēng)險

　　有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務(wù)流程的電子化。

　　要防范或減輕這種風(fēng)險，需要對用戶進行大量的培訓(xùn)：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。

　　2．ERP項目實施中的風(fēng)險監(jiān)控

　　可以采取以下措施對ERP項目實施中的風(fēng)險進行監(jiān)控，以防止危及項目成敗的風(fēng)險發(fā)生。

　　1）建立并及時更新項目風(fēng)險列表及風(fēng)險排序。項目管理人員應(yīng)隨時關(guān)注與關(guān)鍵風(fēng)險相關(guān)因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風(fēng)險應(yīng)對措施。

　　2）風(fēng)險應(yīng)對審計：隨時關(guān)注風(fēng)險應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風(fēng)險進行評估。

　　3）建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。

　　4）定期召集項目干系人召開項目會議，對風(fēng)險狀況進行評估，并通過各方面對項目實施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險。

　　5）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風(fēng)險識別檢查表，以利于今后類似項目的實施。

　　6）引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險。